1. 无限权益合伙人，一个销售和一个技术出来创业该怎么分配股权？

感谢邀请！

这个问题很普遍，如何处理好初创公司的股权配置？关系到公司长治久安。我是一个创业者，尝试回答，供参考。

从提问者的描述，可以设定这样一个分配方案，资金股和人才股。

一，股份制公司传统股权配置方式一般以出资额计算

提问者可以根据公司创始资金需求量，双方共同设定资金占股比例，譬如资金需求量大，可设定占股80%，资金需求量不大，可设定占股40%，双方根据各自出资额计算股权。

二，人才股

随着市场经济的发展，合伙人以资源，营销，技术专利，管理能力，人脉等等参与股权分配，这种方式已经很普遍。根据发挥作用的大小设定人才股权比例，譬如也是80%或40%

三，分配方案

假定公司运作都是提问者在发挥作用，资金由双方共同平均出资。

一种是，提问者60%，另一方40%

一种是，提问者80% 另一方20%

四，协议

不论股权如何分配？都是双方协商一致的结果。一定要以书面的方式确定下来，以免后患。

就回答到这里，祝成功！

感谢阅读！

我是实体经济守望者，关注我，有更多创业知识与你分享！

2. 它与股权激励比起来有什么优缺点？

1991 年，万科企业在深圳证券交易所成功上市，并逐渐在中国房地产行业站稳了脚跟。为了进一步激发管理层的积极性与主动性，万科采取了一系列的员工激励计划。

万科的事业合伙人制度不是一蹴而就的，在员工激励的道路上万科也进行了经济利润奖金制度、员工持股计划、股权激励制度、事业合伙人制度、项目跟投制度等一系列的探索。

一、员工激励方案探索历程

2006年万科启动第一次限制性股票激励计划；2010年万科启动经济利润奖金制度。；2010年4月启动第二次股权激励；2014年实行事业合伙人制度和项目跟投制度，这为公司经营转型提供了管理机制的支持。

1、股权激励

2006年，万科实施了为期3年的限制性股票激励计划（限制性股票，是指公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。）除2006年外，其余年份由于受到全球金融风暴造成的股市动荡影响，整体激励效果并未实现管理层所期望的目标。

2010年万科又推出了为期5年的股权期权激励计划【具有这种选择权的人，可以在规定的时期内以事先确定的价格(行权价)购买公司一定数量的股票(此过程称为行权)，也可以放弃购买股票的权利，但股票期权本身不可转让。】但是，由于此次股票是通过定向增发获得，不断稀释了股东的股权，造成公司股权进一步分散化，在不到四年的时间里，有众多高管和职工离职。

2、经济利润奖金制度

2010年，万科同时还提出了“经济利润奖金制度”，即当公司的净资产收益率超过社会平均股权收益率时，公司给予管理团队从经济利润计提的奖金，反之，则管理团队需要承担相应的赔偿，该计划的实施在当年有帮助万科实现了净资产收益率的提升。

3、项目跟投制度

2014，万科还提出了项目领投和跟投制度，要求单个项目的管理团队和公司管理层都需要用自有资金与公司共同投资房产开发项目，从而将项目经营与管理团队的利益进一步捆绑。

4、事业合伙人制度

2014年，万科的事业合伙人制度，就是在“经济利润奖金制度”基础上，提高这部分集体奖金的杠杆倍数，形成了资金池，并将集体奖金滚存下来委托第三方（实为万科控股的“盈安”财务顾问企业）利用信托计划购买万科A股股票，将管理层与公司利益进行更深层次的捆绑。同时在项目跟投的基础上发展事业跟投，从而实现真正意义上的事业合伙人制度。

“合伙人制度”这一名词首先被阿里巴巴的创始人马云提出，他认为阿里巴巴合伙人为

“公司的营运者，业务的建设者，文化的传承者以及股东”。

二、事业合伙人制度的成与败

1、实施事业合伙人制度的根源

应当说，万科历次员工激励虽然也为万科的发展提供了动力，但是也造成了一系列的问题，例如股权激励计划的行权失败、高管离职等。所以，万科的核心管理层为了弥补两次股权激励制度带来的损失、解决职业经理人的激励问题、更进一步的实现公司的内部人控制权而推动并不断强化事业合伙人制度的内容。

回顾了事业合伙人制度的前世今生，读者会发现其本质就是通过将现金鼓励转化为股权激励，同时释放房地产项目部分利润以进一步将企业、项目的利益与事业合伙人捆绑在一起。归根结底，就是为了在与企业管理团队共担风险的同时实现收益最大化，同时将利益捆绑在万科的股票上。笔者虽无缘得见相关内部激励协议，但深信一定存在离职后股票与钱财两空的结局，更有甚者，应该存在一致投票权的协议以进一步实现管理层对公司的控制。

2、实施事业合伙人制度的效益

事业合伙人制度的推行带来的收益是巨大的，在弥补了前两次股权激励的造成损失后，万科的营业收入也实现了持续稳定的增长，即使是在万科大股东之间发生控制权之争的2016年，万科的销售金额仍然创造了历史新高，突破3000亿元大关，同比增长39.5%，营业收入实现同比增长23%的业绩。

那么，是否事业合伙人制度不存在任何问题呢？

显然不是，我们只要追根溯源，查找事业合伙人制度设立的初衷，即可探知一二。

3、实施事业合伙人制度产生的隐患

前两次股权激励方案实施失败，造成了股权的进一步稀释和分散，股权结构的分散化容易造成企业恶意并购出现，宝能系收购一案就是现实的例子。

同时，从事业合伙人的本质大家也可看到，其实最终公司管理层与项目管理层的利益都绑定到公司的股票，而这部分员工持股所代表的利益是掌握在万科的核心管理层的手中，万科已经属于较为明显的内部人控制。

管理层把控企业，甚至可能与大股东利益产生较大冲突，都不利于企业长久的发展。包括万科运用较大杠杆倍数来放大管理层集体奖金的行为，都为万科资金安全、股权结构稳定等埋下了隐形炸弹。

值得一提的是，自深铁入驻万科，国有层面要求万科停止该类杠杆操作，从实质上一定程度抑制了管理层控制力和资金池放大效应，有利于万科整体的平稳发展。

3. 酷电合伙人靠谱吗？

靠谱。

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4. 原告的合伙人能否参与一起诉讼？

1 原告的合伙人可以参与一起诉讼。2 合伙人可以参与一起诉讼是因为在合伙关系中，合伙人享有共同的权益和义务，包括共同承担合伙债务和共同分享合伙利益。因此，合伙人在诉讼中有权利和义务参与，以保护自身的权益。3 此外，合伙人参与一起诉讼还可以增加诉讼的力量和资源，提高胜诉的可能性。合伙人之间的合作和协同也有助于更好地应对诉讼过程中的挑战和困难。合伙人参与一起诉讼还需要注意合伙协议中的规定和法律法规的要求。合伙人应当遵守合伙协议的约定，并根据法律程序和规定进行诉讼参与。同时，合伙人之间应保持良好的沟通和合作，以确保诉讼过程的顺利进行。

5. 事业合伙人和合伙人的区别？

事业合伙人和合伙人都是指参与经营的合伙人，但是在不同的上下文中可能会有不同的含义。以下是它们在不同情况下的区别：

1. 法律上的区别：在一般的合伙制企业中，合伙人都是享有无限责任的，而事业合伙人则是指某些特定类型的公司中的股东，其责任和风险较普通合伙人有所限制。

2. 投资层面的区别：在一些创业公司中，事业合伙人可能是指对于公司的业务具有丰富经验的投资人，他们对公司的发展和经营方向有很大的影响力，但是相对而言投入的资本较少。而合伙人则是指公司的投资人，可能提供更多的资本支持。

3. 管理层面的区别：在一些公司中，事业合伙人可能被赋予较高的管理权力，他们可能会担任公司的高管或董事职位，直接参与公司的管理和决策。而合伙人则通常没有这种管理权力。

需要注意的是，事业合伙人和合伙人的具体含义会受到不同地区和不同公司的定义和规定而有所差异，如果需要了解某个具体公司的这两者的定义和区别，建议查阅该公司的相关条款或协议。

6. 合伙人之间隐瞒销售收入算职务侵占吗？

根据中国刑法，职务侵占指职务上的人员以非法占有为目的，占有公私财物或者其他财务权益的行为。

如果合伙人之间协商一致，达成共识并且合伙协议中约定了收入分配方式，那么隐瞒销售收入可能不构成职务侵占。

但如果其中一方或多方私自隐瞒销售收入，占有了属于其他合伙人的财物或其他财务权益，那么就可能构成职务侵占的行为。

因此，在合伙经营过程中，合伙人之间需要遵守诚实信用、平等互利的原则，避免涉嫌职务侵占的行为。

7. vp和合伙人的区别？

VP和合伙人的区别如下：

1. 含义不同：VP全称Vice President，意思是副总统、副总裁、副总监等职位，代表着企业的第二顺位，通常是各部门关键人物，可能会对接CEO的工作。而合伙人则是指投资组成合伙企业并参与合伙经营的组织机构或个人。

2. 职责不同：VP的职责范围通常是负责公司的日常管理，如人力资源、营销、市场、财务等，是公司业务和经营管理的核心。而合伙人的职责范围通常是共同承担合伙企业的风险和收益，共同管理和经营合伙企业，参与企业的决策和管理。

3. 权益不同：VP通常享有公司内部的晋升机会和相应的福利待遇，但与合伙人的权益不同。而合伙人则根据合伙协议或合伙企业法律规定享有相应的权益，如分红、债务承担等。

总之，VP通常是企业的第二顺位，负责日常管理和业务经营，而合伙人则是投资组成合伙企业并共同经营和管理企业的组织机构或个人，享有相应的权益和风险承担。