1. 薪酬管理方法，薪酬管理的具体内容有哪些？

一、工资总额的管理

工资总额管理不仅包括工资总额的计划与控制，还包括工资总额调整的计划与控制。工资总额的组成是：工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资

对于企业来说，工资总额是人工成本的一部分，是企业掌握人工成本的主要信息来源，是企业进行人工成本控制的重要方面。因此，必须充分认识工资总额统计核算的重要性。

二、企业内部各类员工薪酬水平的管理

要明确界定各类员工的薪酬水平，以实现劳动力与企业之间公平的价值交换，这是薪酬管理的重要内容。正确的做法是，哪类员工对企业的贡献大，他从薪酬中得到的回报就应当愈多，哪类员工对企业的贡献小，他从薪酬中得到的回报就应当少，以示公平。

三、确定企业内部的薪酬管理制度

企业薪酬制度管理包括工资结构管理，即确定不同员工的薪酬构成项目以及各薪酬项目所占的比例;还包括薪酬支付形式管理，即确定薪酬计算的基础，是按照劳动时间计算还是按照生产额(量)、销售额(量)计算。

不同的企业薪酬制度有不同的适用对象和范围，它们有的简单，有的复杂，关键是要选择与企业发展战略、实际情况相适应的薪酬制度。

四、日常薪酬管理工作

日常薪酬管理工作具体包括：开展薪酬调查，统计分析调查结果，制定薪酬计划，适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整。

2. 薪酬绩效管理的三大核心要素？

薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率，公平，合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬的基本要求，合法是企业存在的和发展的基础.

(1)效率目标

效率目标包括两个层面，第一个是站在产出角度来看。薪酬能给组织绩效带来最大的价值，第二个是站在投入角度来看，可以实现薪酬成本，控制薪酬效率，目标的本质是用适当的薪酬成本，给组织带来最大的价值.

(2)公平目标

公平目标包括三个层次，结果公平，过程公平和机会公平，结果公平是指组织在进行人事决策，制定各项奖励措施时，应符合公平的要求，如果员工认为受到不公平的对待，将会产生不满。员工对于结果公平的认知，来自于其对工作的投入以及所得进行了主办比较，在这个过程中，还会过去的工作经验，同事，同行，朋友等进行对比，结果公平分为自我公平，内部公平，外部公平三个方面，自我公平及员工获得的薪酬应与其付出的相匹配，内部公平即同一企业中。不同员工获得的薪酬要与其企业做出的贡献相匹配，外部公平，即同一行业，同一地区或同等规模的不同行业岗位的薪酬应基本相同。

(3)合法目标

合法目标是企业薪酬管理的最基本的前提，要求企业实施的薪酬制度符合法律法规政策条例要求，比如不能违反最低工资制度，法定保险福利，薪酬指导线制度等要求规定。

3. 柔性管理的方法和技巧？

1.柔性组织保障

传统组织理论强调组织规模与组织结构的程式化，是一种矩阵型的刚性组织。这种组织结构复杂，部门划分过细，信息传递缓慢，在决策上实行集权管理，灵活性小。针对这种情况，20世纪60年代以来，西方组织理论提出了“柔性组织”概念，得到企业界的广泛认可。柔性组织要求组织机构设置精简、灵活，有分工但不呆板，重效率而不讲形式。世界上成功的企业没有一家实行矩阵型的刚性组织。

领导班子的精简对于柔性组织非常重要。其一，通过精简高层、减少中层，使权力由原来的中高层逐步分散于整个组织，分散于多数人之中。这不仅扩大了管理幅度，也增强了组织的灵活性。其二，劳动分工强调扩大工作范围，使工作丰富化，让每个成员发挥多种能力，使他们的工作更富挑战性和独立性，从而增强成员的自豪感和成就感。其三，柔性组织根据需要灵活设置，形式多种多样。如可根据客观环境设立战略经营单位；以完成某项任务（如开发新产品）为中心，设立机动项目组织等。

2.成员参与职能管理

参与管理的具体形式有三类：一是咨询。即成员对组织的运营提出意见和建议，这是参与管理的低级形式。二是参与管理。成员直接参加到管理机构中去。他们不仅有建议权，而且还有部分决定权和监督权。如在日本，约有70%的企业工会以多种形式参与董事会，它们与企业高层管理者共同研讨企业经营方针、事业计划和海外投资活动等。三是自主管理。在自主管理中，成员在划定的职权范围内，有较大的自主权和决定权。对一些有法律、协议规定的事项，如操作流程、安全、保健等，成员有完全控制权。

许多企业的员工在长期的实践中，创造了许多行之有效的自主管理形式：一是质量管理小组。由员工自愿组成的质量管理小组，经常结合操作实践，举行定期和不定期的质量控制分析讨论，相互交流经验，集体攻关。据统计，在日本企业中约有90%的员工参加了质量管理小组。二是开展以员工自我完善、消除缺点为主的无缺点运动。三是目标管理。员工根据企业目标，自行制定个人目标。员工在达到目标后还参与成果评定工作。这种方式在欧美企业和日本企业中均十分普遍。参与管理的优点在于它增加了“柔”性成分，较多地考虑了执行者的意见和想法。

研究表明，当组织成员参与和他们工作有关的决策时，在执行决策时会给予更多的合作和支持；相反，成员对于管理者强加的决定，执行起来缺乏热情，甚至出现对抗。

3.激励方式的艺术性

在柔性管理方式下的激励有两个特点：一是主要通过满足成员的高层需要（自我实现、成就感等）来达到激励效果；二是特别讲究激励方式的艺术性。

精神激励方式丰富多样，远远超过单一的金钱激励方式。给成员以表扬、光荣称号、象征荣誉的奖品、奖章等，都是对成员贡献的公开承认，或满足人的自尊等高层需要。如IBM公司设有“100%俱乐部”，每当有业务代表超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部的成员，他和家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。

运用激励艺术，需注意以下问题：

（1）激励必须及时。现代心理学的研究表明，及时激励的有效度为80%，而滞后激励的有效度仅为7%。

（2）激励面要广。传统的激励仅把极少数人树立为“组织英雄”，长期采用此法，会使广大成员觉得奖励是极少数人的事情而漠不关心，甚至会产生孤立“英雄”的逆反心理。因此，科学的激励方法是缩小奖项，扩大受奖面，多设集体奖，少设个人奖，要特别注意对成员的小小进步也要给予及时的鼓励和强化。如日本电气公司老板就是一位著名的柔性管理专家，他在公司设立名目繁多的奖项30余种，而且还规定每年保证80%的员工受到奖励。

（3）激励要因人而异。要根据不同成员的个性、心理特征，采用相应的激励方式，如对女性成员要采用与男性成员截然不同的激励方式。

（4）重视过程激励。不仅表扬那些做出优异成绩者，也要表扬那些尚未成功的努力者，特别是虽遭受挫折但毫不气馁的奋斗者。

（5）给激励注入真情。管理者的赞扬只要出于真心，哪怕只是一个眼神、一句话、几个字都会收到意想不到的效果。特别是当成员对自身还缺乏足够的自信时，往往谨言慎行，这时来自管理者的真诚赞美和鼓励，必然会产生极大的激励作用。

4.组织文化的运作

作为一种柔性管理方式，组织文化的运作方式有以下几种：

其一，构建共同的价值观和精神口号，以对成员实现内化控制。共同的价值观是组织的灵魂，具有统帅全局的战略意义和重要作用。精神口号是价值观的简明概括。通过共同价值观和精神口号的广为传播和渗透，使成员感到按某种价值观办事理应如此，如果违反这种价值观，便产生内疚和不安。社会学家认为，内化控制是控制行为、更正偏差的最有效的方式。

其二，培养忠诚感，增强群体凝聚力。在组织文化建设中，组织可通过组织的历史的展览、组织庆典、组织英雄介绍等方式培养成员的自豪感和对组织的忠诚度，增强群体向心力。管理者对成员婚丧嫁娶等生活的关心，也会从情感上增强群体凝聚力。

其三，组织文化可促进成员的相互交流，有利于信息的传递、应用，并能利用这些信息产生更多的信息，从而实现更多的信息交流、信息共享。

4. 华为薪酬管理的主要内容和特点？

华为的薪酬管理薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留优秀的员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。

研究者们发现，薪酬与工作满意度、组织忠诚度、激发工作动机方面、增强企业凝聚力方面有着极大的正相关。

如何发挥薪酬在企业激励机制中的重要作用，设计合理的适合公司发展的薪酬体系越来越得到企业高层管理者的重视!

华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。

思科公司CEO钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。

一、华为公司的薪酬战略及特点华为技术有限公司，1988年由几名技术成员集资2万元创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。

华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。

(一)华为薪酬战略的发展阶段根据华为为适应企业发展战略而进行的招聘思路的转变，(参见《华为的人力资源管理》)，笔者认为华为的薪酬战略经历了三个阶段: 1、1988年到1996年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。

此时企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出绩效，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第7天。

与此同时企业对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。大约在1990年前后，华为就已经在企业内部建立全体职工内部持股制度。在2002年以前员工年终奖金的发放不是现金而是股权。

2、1997年到2002年:企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实灵必贞先薪酬战略此时华为主要是采用“压力+补助+加班费+奖金，而每个薪酬要素又有自己的特色。

华为的基本工资实为薪酬内容强原则”，提供“有竞争性的薪酬”。华为的薪酬结构大体为:员工薪酬=基本工资+股票+福利。体系中的基本薪酬，通常是包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬等。

如“应届生:2000年华为本科起薪4000，硕士5000;社会招聘进人公司3个月左右有一次加薪，200到3000不等”。

这个水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工资作为第一推动力发挥巨大作用。华为的全员持股随着企业的发展在方式上逐渐发生了转变。

华为从最初的人人配股的固定股票分红逐渐转变为今天的“虚拟受限股”，从“普惠”走向“重点激励”。全员持股无疑是长期激励的有效方式，它激励华为人以狼的精神不懈奋斗。

华为人职满一年后，拥有内部职工股。股票以1元向公司购买，不得转让，离职时必须卖给公司。华为的体贴福利待遇是让许多研究者津津乐道的一环。

华为的人力资源管理将其视为动态分配机制的体现。华为的福利不以身份和资力，而是以贡献大小作为利益分配。

这种体系有效克服了一切惰性。同时华为除了设计一些普通福利发放形式如培训、分红、职工小区外，有自己的特色。

例如员工福利采用货币化，即打到职工的工卡里，这笔钱可以用于购买车票、在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等，同时还拥有基本工资15%的退休基金。

华为将奖金发放视为一种艺术。在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到所有报酬的25%。与此同时各种补助、加班费都体现了“人本管理”的思想。

3, 2005年底至今:企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化

华为2005年海外销售首次超过国内，国际化发展路线逐渐明朗，3G产品签单成功，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才。

招聘的目标主要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。此时企业需要对内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，体现效率和价值原则。

根据《华为基本法》第四章基本人力资源政策，华为在工资分配上实行基于能力的职能工资制:奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;

安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化待遇。

公司薪酬战略与经营战略相匹配，效率优先，兼顾公平。(二)华为薪酬战略的模式分析 1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异，企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。

华为在创立初期，各种资源处于“不支持”状态，企业对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。

而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。该薪酬模式适应企业发展的需要，对员工的激励与约束效果不尽相同。

2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。而企业在薪酬水平的定位(外部竞争**上一般选择与企业的发展战略类型相匹配。

在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能通过整合和利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略。

虽然在货币薪酬上华为此时落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激情，分享着企业未来的成功。

这些非货币性的激励构成了华为早期薪酬战略的重要内容。在进人高速发展阶段之后，华为一直采用“有竞争性的薪酬”来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬策略。薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平，高薪酬作为第一推动力牵引公司成长。

3、华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工具。1996年，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾间，从此建立了华为任职资格评价体系，并在此基础上进行了合理的薪酬设计，从而解决了内部公平性问题。华为的战略观点是在薪酬体系构建匕要实现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。

二、基于华为案例研究发现和启示: 薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。以工作为导向注重组织短期利益和内部资源开发利用、将薪酬视为成本中心的传统薪酬方案越来越无法适应组织的发展需要。

组织只有实施与企业战略密切想关的战略薪酬，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断提供具有竞争性、高绩效的人力资源，为企业远景、使命、目标的实现提供强大的保证!同时每个企业都有自己的特色，切记在模仿中迷失了自己。

企业在进行战略薪酬设计时应根据自身发展的内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、企业文化设计与之匹配的薪酬模式。

不选最优，只选最好，只有这样才能让薪酬制度处于有利的竞争地位，进而创造出巨大的价值，使自身处于有利的竟争地位!

5. 总结华为公司在薪酬管理方面的主要做法和特点？

高薪招聘人才，用业绩带动高薪，同时高薪也留住了人才、创造更好的业绩。

6. 薪酬管理的发展经历了几个阶段？

1.起步阶段

特点：易管理性，以个人为基础的随机性薪酬

2.高度成熟阶段

特点：主体效率，以个人为主的综合薪酬体制

3早期成长阶段

特点：内部公平性，以职位为基础的定性薪酬

4.成熟阶段

特点：对员工的激励，职位定性薪酬加激励计划

5.深入发展阶段

特点：高度的总体管理，以职位为基础的定性薪酬

7. 公司薪酬不合理的表现？

公司薪酬管理制度存在的问题

(一)薪酬理论落后。大部分企业对于薪酬的含义目前还存在着一些模糊的认识，将薪酬看作工资福利加奖金，或高工资等于高的员工满意度，一味追求物质报酬；有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，更是从来没有做过工作岗位评价，在这种情况下实行薪酬管理会有一定困难。

(二)工资与职位高低挂钩。无论是在国企还是私企，传统的薪酬等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的。如果一个人不幸一直处在一个级别不高的岗位上，无论他干得多么出色，也不可能得到太高的工资收入。

在我国一些企业中推崇的所谓“一岗一薪”，其实质是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异，严重影响了一部分员工的积极性。

(三)结构不合理。一是注重个人不注重团队。为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。

二是薪酬构成板块过多，造成了员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚造成自己的工资与他人差异的主要是原因是什么，也不清楚自己怎样才能通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬体制鼓励什么。与企业的战略之间是一个什么样的关系。

(四)考核不科学。绩效的考核不可避免地会有一些主管的主观意见在里面．这就对员工绩效考核的科学性大打折扣心胸狭小的主管会因一己之意见偏离客观的标准，造成绩效考核的不公。

公私分明的主管也会因为其他的原因或多或少地影响绩效考核，企业员工也较易因主管方面的主观意见而引发情绪，进而影响对工作的热情，直接影响到企业的经济效益。

(五)忽视内在薪酬。在人的诸多需求中，金钱只能满足某些需求而不是全部需求，成就、权利或者自我实现属于员工的精神需求，他们对激励人的行为有很重要的作用，但却不能通过物质刺激得到满足。

然而，在我国企业薪酬管理制度设计中，大多数企业未注意到内在薪酬的存在及对企业发展的重要作用。